思考自己的商业模式

很多人可能会奇怪，作为一个产品经理，为什么要思考商业模式呢？这个问题有点绕，但看完这一小节肯定大家就明白了。

首先，我们做产品经理，一般来说是为了挣钱，从挣一个月的钱到挣一年的钱再到挣一辈子的钱。那么挣一个月的钱就有很多种方式了，比如接外包单子，或者正常在公司上班一个月。挣一年的钱，一般需要找一家相对比较稳定的公司，有一个稳定的岗位。挣一辈子的钱，就需要成为公司的股东，或者通过睡后收入挣钱。

而具体怎么挣钱，这个就是我们个人商业模式要去思考的问题，这里列举 4 种比较常见的商业模式：螺丝钉，捡烟蒂，护城河，滚雪球。

针对产品经理这个岗位来说，我会重点强调螺丝钉、捡烟蒂这两个模式。

螺丝钉 - 打工人

一听到螺丝钉大家可能觉得不太高兴，但遗憾的就是大部分人就是在做螺丝钉的活，也按照螺丝钉的商业模式在经营自己，这个其实就是上班的逻辑：每个螺丝钉搞清楚自己需要在哪里发挥作用，然后就去把事情做完。那么同样是螺丝钉，在航母上和在儿童玩具上的价值肯定不一样。所以螺丝钉的增值主要取决于以下两点：

材质：铁钉容易生锈，不锈钢钉不容易生锈。我们做产品的设计选择，对设计的理解深度，实际上就是螺丝钉的材质和硬度。
位置：也就是用在什么地方，在核心部门和边缘部门差别很大，在不同公司差别也很大。

螺丝钉的最佳归宿：一直被拧在合适的位置上，但这其实有很多条件，比如好的领导，稳定的业务，简单来说就是不取决于自己。

螺丝钉的悲哀：被拧下来的认识，放到别的地方不合适拧不上去，要么其他地方不缺螺丝钉。目前经济下行的情况下，螺丝钉真的不缺。

捡烟蒂 - 做生意

这个说法巴菲特也提过，简单来说就是即使是别人抽完不要的烟蒂，也会有剩余价值，只要我们愿意弯下腰去捡，这个就是做生意的逻辑：我们发现被低估的资产，然后捡起来，再找时间卖掉。所以捡烟蒂的增值主要取决于以下两点：

哪里烟蒂多：不同的行业有不同的玩家数量，数量达到一定量级，才会有足够的烟蒂，也就是这个产品所在的赛道；
哪里烟蒂长：同一个地方竞争太激烈，大家抽得一干二净才扔掉，烟蒂多也没有多少价值，也就是这个产品所在赛道的竞争程度。

捡烟蒂的最佳归宿：通过积累烟蒂的剩余价值，成为第一桶金，后续升级商业模式，不再需要一直弯腰，没有停歇的时候。

捡烟蒂的悲哀：如果不升级商业模式，那么总是要弯下腰，总是要找要捡，一旦有一天弯不动腰，就只能忍受烟瘾了。

护城河 - 搞事业

我们经常会听到大家讨论不同公司或平台的护城河，所谓护城河，作用自然是护城，所以这里的城，其实就是做事业的逻辑：有居民生活在城里，有管理者负责维持治安，保障生命财产安全。这座城就是这群人的利益共同体，所以护城河的增值取决于以下两点：

多深多宽：护城河越深越宽，外面的人就越难硬闯，即使攻城，防守方也会有更多的时间准备，也就更安全，因此人们更愿意来城内生活。
城的大小：城市越大，利益共同体越大，护城河的存在就越有价值。

护城河的最佳归宿：城市不断扩大，人民安居乐业，越来越多人才愿意加入，有外面人入侵也攻不破。

护城河的悲哀：河水苦了，居民走了，只能像楼兰古城一样存在于想象和小说里，投入的大量建设成本都浪费了。

注：这个模式会在团队负责人生存指南中重点介绍，这就不展开了，一般是 leader 需要重点考虑的事情。

滚雪球 - 做投资

这个词大家听得肯定很多，就不展开说了，简单来说就是做投资的逻辑。所谓投资，就是找到一个价值点，然后再找一个长长的有雪的还有点湿的坡，让这个价值点越滚越大。一旦球滚动起来，如果不偏离坡道的话，雪球本身和滚动的速度都会越来越大。滚雪球的增值取决于以下两点：

价值点是否存在：如果存在，是只有你有，还是大家都有；是短期的价值，还是长期的价值？
有雪的坡道是否存在：坡道的斜率、宽度；积雪量，雪还是冰，能不能滚起来？

滚雪球的最佳归宿：找到价值点和合适的坡道。

滚雪球的悲哀：没找到，或者滚到一半偏离了。

注：这个模式其实我们在投资自己身上是可以广泛运用的。同样是 leader 需要重点考虑的事情，会在团队负责人生存指南中重点介绍。

如何成为王者螺丝钉

作为产品经理，我们要有一个清晰的认知：技术一般是资源，产品是负债。但是现实中，技术往往成了技术债，产品成了资源。啥叫资源，就是谁都能做的就是资源，然而谁都能做的工作就等于要卷，既然要卷我们就分个等级，就按王者重要的段位来分吧。

注 1：【省略说明】永恒钻石、至尊星耀、最强王者、荣耀王者这几类高段位的角色，具体到软件工程师这个领域，在国内的大背景下比较少，因此就不展开了。
注 2：【防杠说明】下面提到的基本画像和核心目标，都是从我个人的视角出发去总结的，一定不具有普适性，只能作为一个参考，如果有不同意见，以你为准。
注 3：【迭代说明】列举的内容后续会不断增加，目前只是第一个版本。

倔强青铜 - 初级

基本画像：

工作年限：工作 1~2 年，如果有比较多工业界实践经验，在学校里就可以突破此段位。
工作风格：看心情看状态，状态好的时候能够进行中等质量的产出，状态不好的时候对团队贡献是负数；觉得复盘是浪费时间。
处理不同任务的心态（错误示范）
- 容易的任务：这个任务太简单了，总是给我这样的杂活，太小看我了吧；
- 中等的任务：（畏难）这个任务我心理没底，谁来带带我，产品问的那个不全需求不清晰，根本做不了嘛；
- 困难的任务：（畏难）怎么能让我做这么难的事情，天啊我苟到最后一天再说吧。
协作方式（错误示范）
- 同级别：（畏难）分配是啥就是啥，你干你的我干我的，怕打扰对方，最后一天再对齐；
- 更高级别：（畏难）分配是啥就是啥，出了问题别人不问就不说，怕被批评，最后一天再对齐；
- 不同部门：（畏难）这人是谁，文字聊天都不理我，文档没写清楚，没办法协作，反正一起背锅，最后一天再说。

核心目标：

技术上：熟悉业界常见的产品套路，了解产品背后的技术原理，掌握快速理解产品逻辑的能力，掌握如何借助 AI 提高自己的产出质量；
风格上：意识到自己工作状态对产出的影响，并且通过刻意锻炼，提升自己的职业态度；PDCA 循环中做好 PD；
心态上：培养职业心态，不妄自菲薄，不小看任何任务；努力踏出一步，尝试不再畏难；
协作上：尝试面对他人与自己的恐惧，尝试主动同步信息，主动寻求帮助。

秩序白银 - 中级

基本画像：

工作年限：工作 3~4 年，如果在核心岗位磨炼，可以更好突破此段位。
工作风格：工作基本不看状态，能够稳定持续中高质量产出，但仍容易受到团队氛围的影响，觉得复盘有点用，但是有的时候懒得做。
处理不同任务的心态（错误示范）
- 容易的任务：这个任务逻辑比较清晰，可以给初级产品经理锻炼，我也少点麻烦；
- 中等的任务：（畏难）这个任务看起来我做最适合，看起来之前有人做过类似的，但需求文档写得不好，我还是自己再搞一个吧，用着顺手；
- 困难的任务：（畏难）这个任务挺难的，不一定能搞出来，领导问起，我坚决不能承诺。
协作方式（错误示范）
- 同级别：事儿来了我们分猪肉吧，分完之后对齐一下产品功能，就各搞各的吧；
- 更高级别：（畏难）出了搞不定的问题会主动同步，如果是可以解决的问题，那么别人不问就不断延期，问就是没资源或者任务确实很难搞；
- 不同部门：（畏难）这个人我好像认识，明天就要交作业了，今天一定要当面对齐，不然我一定要想办法撇清责任。

核心目标：

技术上：能够结合在做的业务特点选择相对合适的解决方案，对不同的需求背后的技术开始形成自己的判断方法，开始认知产品+技术需要解决具体问题；
风格上：更加职业进行工作产出，并且开始摸索最适合自己的工作风格；PDCA 循环中做好 PDC；
心态上：逐步脱离“送外卖”工作模式，不再接一单做一单，而是开始思考如何把自己的工作和长处结合起来；逐步减低畏难情绪；
协作上：逐步形成解决问题的协作套路，主动同步信息，主动寻求帮助。

荣耀黄金 - 高级

基本画像：

工作年限：工作 5~8 年，如果在核心业务线磨炼，可以更好突破此段位；
工作风格：工作完全不看状态，能够稳定持续高质量产出，不受团队氛围影响，能够引导团队氛围，关键事情必复盘；
处理不同任务的心态（错误示范）
- 容易的任务：太简单了，小朋友做就可以，肯定没问题，坐等上线；
- 中等的任务：这个要中级才能做得了，思路要把握一下，但是总体来说问题不大；
- 困难的任务：（畏难）这个问题比较难，只有我能搞得定，正好试一下最新的产品设计行不行。
协作方式（错误示范）
- 同级别：事儿来了我们分猪肉吧，分完之后对齐一下功能模块，就各搞各的吧；
- 更高级别：（畏难）这个产品设计真得很妙很好看，，有一些延期也是可以理解的，有些细节我还没想好；
- 不同部门：（畏难）需求设计不合理，技术说很难做到，这次就一起背锅吧，反正其他人也搞不定的。

核心目标：

技术上：能够针对公司或业务目前人员配置情况，给出可落地的产品方案，深入了解不同技术或框架背后的设计思想及应用场景；
风格上：形成适合自己的职业化的工作风格；PDCA 循环中做好 PDCA；
心态上：思考如何通过产品创新解决业务目标，而不只是纯粹跟随业界脚步；不再畏难，敢于推动事情
管理上：开始形成产品管理的方法，主动跟进和收集信息，主动同步信息，确保产品产出质量。

尊贵铂金 - 产品总监

基本画像：

工作年限：工作 9 年+，如果在快速成长的公司磨炼，可以更好突破此段位；
工作风格：有固定的工作套路，能够为结果负责，主动引导团队氛围，并且能够帮助其他人做段位突破；发现团队内部短板，并持续通过复盘改进；
处理不同任务的心态（错误示范）
- 容易的任务：任务很简单，让高级产品安排，这能出什么问题呢？
- 中等的任务：任务很简单，让高级产品安排，这能出什么问题呢？
- 困难的任务：（畏难）任务很简单，让高级产品安排，这个应该不会出问题吧。
协作方式（错误示范）
- 同级别：（畏难）你管你的我管我的，不要抢我资源；
- 更高级别：（畏难）任务重时间紧，缺资源，能不能去协调沟通一下延期；
- 不同部门：（畏难）一定要配合我啊，不然延期就是你们的锅。

核心目标：

技术上：能够针对公司或业务目前产品情况，给出可落地的产品方案，从经营视角思考产品本质；
风格上：形成适合自己的职业化工作风格，并能够在团队内部统一和推广；PDCA 循环中做好 PDCA；
心态上：思考如何通过技术，提升整体的产品效率，让整个团队更加有价值；不再畏难，敢于推动事情
管理上：了解团队成员的长处和短处，扬长避短分配工作，给大家持续成长的机会；主动跟进和收集信息，主动同步信息，确保产品产出质量。

结果导向：出来的方案大家认可，即老板同意、合作方接受、下属能做愿意做。

如何在产品中捡烟蒂

这一节就不说大道理了，直接上暴论

B 端产品为什么容易变成工具人？

在国内这个大环境下，商业化的 B 端产品相对成功的较少，很多产品大部分以为自己商业化，实际上还是主要服务内部。如何区分呢？如果一个产品所属部门是职能部门或者扮演职能角色（突出一个支撑），那么就是一个内部 B 端产品，本质是一个生产力工具。

因此一般来说，是用 OKR 和满意度来考核，久而久之，也就不再思考“商业价值”，也无法在市场上检验。当然了，因为肩负支撑的工作，很容易插入临时的紧急需求，想要推动什么事情业务方不一定配合，成为工具人看起来是归宿。

真的是这样吗？这些归根到底还是畏难情绪在作祟：

逃避困难，选择去做自己能处理的事情，假装那些自己处理不了的事情不存在；
不去了解业务，用紧急不重要的事情当做挡箭牌，看起来很忙其实没产生太多价值；
不去面对售前和销售团队，因为他们总是会有很多灵魂拷问：对客户有什么价值？

所以不想变成工具人，先克服畏难情绪，然后在日常工作中捡捡烟蒂，建立起经得起市场（内部同样也是市场）考验的产品体系，才能真正突围而出，逃脱所谓“宿命”。

创造力不设限是不是一个美丽的陷阱？

最近塞尔达很火，虽然最新的王国之泪我还没有时间玩（当然了谁有卡带玩完了可以借我吗），但是开放世界这个词大家应该都听过。好了，不知道大家有没有玩过开放世界的游戏，我这里举两个例子，一个是塞尔达，另一个就是之前非常火的“动森”。

动森是典型的主打无限创造，因为“创造属于我的岛炫耀给朋友看”这个梦想太过迷人，很多人蜂拥而上，却在通过新手教程之后没多久弃坑。为什么呢，因为动脑设计和创造好累，要花时间花精力，可能搞了半天还远不如网上大神做的，于是想要秀的可能去买个代练代建岛的服务，其他人则弃坑退游卖卡带。

这就创造力不设限的归宿：什么都能做 = 什么都不做。

有意思的是，我本人居然是通关了塞尔达的，为什么同样是开放世界，却有这么大的不一样呢？答案很简单，因为塞尔达是过程开放结果不开放，而动森是过程开放结果也开放。因为结果不开放，所以我们一定是想要打败大魔王的，我们一定是想要解开各种谜题的，更何况在塞尔达的世界里遍地是谜题，玩着玩着就坚持下去了。人嘛，最爱的还是奖励，装逼和酷炫是一种，但其实不够。

所以我们不要说一个平台能做所有事情，那么就是啥都做不了，要直接了当告诉大家做完能得到什么，这样大家才有可能去做。