战略人力资源管理的思维方式——北京师范大学政府管理学院——王建民 教授

3.1.理念：人力资源是第一战略资源

我们先来了解海尔集团公司实施发展战略的情况。海尔集团创立于1984年，根据官方网站的介绍，目前是一家全球领先的美好生活解决方案服务商。据统计，截止2020年7月，海尔公司在全球设立了10+n开放式创新体系，25个工业园，122个制造中心，108个营销中心等，现有员工八万多人。根据海尔公司的介绍，从1984年成立到2020年，经理了六个发展战略阶段（每7年调整一次战略）。

第一个阶段，1984年-1991年，实施名牌战略；
第二个阶段，1991年-1998年，实施多元化战略；
第三个阶段，1998年-2005年，实施国际化战略；
第四个阶段，2005年-2012年，实施全球化品牌战略；
第五个阶段，2012年-2019年，实施网络化战略；
第六个阶段，2019年开始，实施生态品牌战略。

我们看到海尔公司从资不抵债，濒临倒闭的集体小厂，发展成为引领物联网时代的生态系统，业务遍及世界160多个国家和地区，服务全球十亿家用户，可以认为，海尔已经成长为议价国内一流、世界知名的成功企业。

海尔公司的成功取决于多种因素，但是在过去35年多的发展中，制定并实施了正确的战略是关键所在。我们知道战略的制定和实施，必须以充分获取与有效利用人力资源和物力资源为基础，战略规划的目标，是否能够实现，在根本上取决于对可支配资源，特别是其中的人力资源，根据战略需求，进行管理的水平和质量。

研究表明对可支配资源中的人力资源管理的质量越高，战略目标实现的可能性越大。因此，在一定意义上可以认为海尔公司的成功，是高质量战略人力资源管理的成功。

有一位名叫艾尔弗雷德钱德勒的专家，提出了一个命题，结构跟随战略。就是说企业组织的结构，是随着经营战略的变化而变化的。我们认为，海尔公司在六个阶段的战略实施过程中，组织结构一定也随着战略的变化进行相应的调整。

战略变化，组织结构调整，意味着支撑组织战略和结构的人力资源的需求发生变化。

人才支撑结构，服务战略，只有按照一定的结构有效组织人力资源进行生产经营活动，规划的战略目标才能够实现。

企业结构跟随战略变化而变化，主要目的就在于有效获取人力资源的物资支持。

人力资源是组织制定战略的首要条件，是组织实施战略的核心要素，是决定组织战略成败的第一资源。人力资源是决定组织存在与发展的第一战略资源。

3.2.定位：人力资源是组织战略制定与实施的决定因素

企业的发展面对激烈的市场竞争，唯有制定和实施有效的战略，才有可能再国内或国际竞争中赢得一席之地。企业制定和实施战略，成功的关键因素是什么呢？

是有效地规划和落实好战略人力资源管理工作：发现满足战略任务需求的人，配置到合适的岗位上，使其充分发挥作用。

根据组织战略需要，有效地开展人力资源的管理，“计划、组织、领导和控制”活动，就属于战略人力资源管理的范畴。

我们可以初步定义为：战略人力资源管理是指“为了完成组织战略使命，实现组织战略目标，落实组织战略计划，规划、获取、配置、使用与建设组织中员工生产能力的一系列政策措施和实践活动。”

人力资源与组织的战略管理高度相关。组织为了完成使命，需要确定分阶段、分层次、分部门战略目标。指定恰当的战略，是实现目标的重要保证。战略的制定，必须以分析环境中的机会与威胁，以及系统内的优势与劣势为基础。在环境分析和系统分析中，必须重点考察人力资源因素。因素分析和作出战略选择的合理性与有效性，取决于组织可支配人力资源的数量与质量。

人力资源与组织战略制定具有高度相关性，组织战略的实施对人力资源的需求势必会发生变化，这个时候，人力资源管理部门，需要开展一系列工作，使所供给的人力资源在数量、质量、结构、层次等方面得到调整和优化，能够满足组织战略任务的需求。

积极而有效的人力资源支撑作用，是保持和提升组织绩效水平的保证，是实现组织战略目标的必要条件。

人力资源与组织战略制定的逻辑关系

人力资源与组织战略实施的逻辑关系示意图

3.3.方法：战略人力资源规划

作为市场主体的企业，在经营管理中，秉持战略人力资源管理思维最重要的工作之一，就是做好战略人力资源规划。

有这么一个故事，一位叫约翰的小孩，闹着要去公园玩，爸爸当时比较忙，就出了一个难题考儿子，他把一副世界地图撕成了许多碎片，说如果儿子能够重新把这个地图拼起来，马上就带他去公园玩，孩子只花了不到10分钟时间就把地图拼好了，爸爸觉得很惊讶。小约翰说：很简单呀！地图的另一面是一个人的照片，我先把照片拼好，然后把它翻过来，我想如果这个人拼对了，这张地图也应该就对了。

是的，人对了，世界就对了。隐含在故事中的人对了，世界就对了的寓意。在战略人力资源管理专家的思维里面，可以被赋予人对了组织战略就对了这样的含义。

规划人力资源目的在于把人的问题解决好，即选到“对的人”，把“对的人”配置在“对的岗位上”。基于组织战略而进行的人力资源规划，称为战略人力资源规划（Strategic Human Resource Planning）。

在宏观高度，战略人力资源规划可以理解为：根据组织使命、战略与目标，预期组织任务、分析组织工作、设置组织岗位、确定组织发展中所需的人力资源数量、质量、层次和结构的过程。
在微观层面，战略人力资源规划的涵义，可以界定为根据组织战略目标，预测组织人力资源需求与供给现状，对满足组织战略人力资源需求的实际工作做出安排的活动。

战略人力资源规划的全景图

• 规划是与对组织内战略决策者的价值观和行为准则的考虑以及组织内各种利益团体和人士进行权力博弈的规则与结果。
• 如图所示，在确定了发展的思路和方向之后，接下来要审视环境中的机会与威胁，组织内的优势与劣势，并由此决定采取扩张还是收缩战略。
• 然后要预测组织实现既定战略目标所需要的人力资源，人力资源能力建设目标。
• 下步是根据组织结构、生产技术、组织任务与员工技能需求等因素的变化，确立完成组织生产或服务任务所需要的工作结构与工作计划。
• 再下一步就是要分析工作岗位的技能需求与变化。
• 再比较人力资源能力的现状，判断各个工作岗位的短缺或过剩的情况。
• 最后制定具体的人力资源管理工作的政策、目标和计划，以消除短缺或过剩，促进战略人力资源的需求与供给达到均衡状态。

战略人力资源规划就是对如何获得满足组织战略需要的人力资源提前做好计划和安排，企业通过优质的产品与服务为客户创造价值，促进利益增长，优质的产品与服务主要由员工直接创造，其中员工中的核心成员，更是发挥着举足轻重的作用。有报道说，比尔盖茨曾坦言，如果把我们最优秀的二十名员工挖走，微软将变成一个无足轻重的公司。关键的少数往往是决定整个组织的效率产出盈亏和成败的主要因素。这就是80/20效率法则，所表达的道理。

规划组织的发展，要规划人力资源，尤其要做好针对关键少数成员的规划工作，在工作中，可以从五个维度了解战略人力资源规划的性质。

• 规划态度：主动性的——被动性的
  主动采取行动，还是由于环境或其他条件的变化，不得不为之
• 确定规划与战略的相关性：与战略规划联系紧密——与战略规划联系松散
  人力资源规划与组织战略密切相关，还是比较疏远
• 规划的范围：宽范围的——窄范围的
  是多方面多项目的宽范围的规划，还是有限项目的窄范围的规划，比如说只制定招聘和选拔的规划
• 规划的正规程度：正式的——非正式的
  可以是正式的书面规划，还可以是存在与管理人员头脑中的或口头的规划
• 规划的灵活性：有灵活性的——无灵活性的
  所制定的规划抵御外部环境或内部条件发生突然变化的一个应变能力

明确战略人力资源规划五个维度的问题，构成规划制定的思想条件和基本原则，在此基础上，开始考虑规划的具体内容。规划的内容由事先确定的规划范围来决定，可以针对一方面，或几个方面，也可以全方位开展。以下是人力资源规划范围决定的规划内容梯度变化：

• 窄：招聘、选拔
• 中：招聘、选拔、培训、发展
• 宽：招聘、选拔、培训、发展、激励、信息、安全、健康、绩效

如果规划的范围区分为窄、中和宽三种情况，其中涉及的内容就是递增趋势。这三个梯度内容的区分，只是具有相对意义，其内容可以根据具体情况而发生变化。

从另一个角度来看，规划内容可以分为数量、结构和质量三部分。确定了人力资源需求总量还不够，还需要对所需求的人力资源的结构进行规划。需要规划的人力资源结构一般包括：

1.工种结构；
2.部门结构；
3.工龄结构；
4.性别结构；
5.学历结构；
6.国籍与种族结构。

战略人力资源规划除了数量和结构这两部分显性客观内容，还有质量这种隐性的主观项目。人力资源的质量，或者说人才的素质，虽然确实存在，但看不见摸不着，难以衡量。人力资源个体质量的差异只有通过外在的信息，比如说你获得什么样的文凭和证书，接受过教育培训的过程等，或者是你过去的工作经历，以及曾经取得的工作成绩等等，才能作出一个基本的判断。在人力资源的质量规划中有必要对质量的保障机制，即人力资源的激励与约束机制有所考虑。