飞单看似是 “员工个人行为”，实则是餐厅管理、激励机制、外部环境等多重因素共同作用的结果。要根治飞单，需先理清背后的 “动力源”—— 员工为何选择冒险？

一、“收入失衡”：薪资与付出不匹配的 “补偿心理”

基层员工（如服务员、收银员）薪资普遍偏低（月均 4000-6000 元），但工作强度大（日均工作 10 小时以上）。若餐厅采用 “固定底薪 + 低提成” 模式（如提成仅占薪资 10%），员工易产生 “干得多、拿得少” 的失衡感。此时，一笔 200 元的飞单收入（相当于日薪的 1/3），会被部分员工视为 “应得的补偿”。

二、“监管盲区”：流程漏洞给的 “操作空间”

飞单的核心是 “绕过系统”，而流程割裂为其提供了土壤：

点单与收银分离：服务员手写点单后，若未及时录入系统（如高峰期忙乱），收银员难核对实际消费；

现金结算无记录：现金支付无电子留痕，员工可谎称 “顾客未付款” 或 “少付”，私吞差额；

后厨与系统脱节：后厨按纸质单出菜，服务员可篡改纸质单（如撕毁一联），让系统录单与实际出菜不一致。

三、“侥幸心理”：低风险的 “试探成本”

若餐厅长期未发现飞单（如财务仅抽查 5% 的订单），或发现后仅口头警告（无经济处罚或解雇），员工会形成 “被抓概率低” 的认知。

四、“考核压力”：业绩指标下的 “被迫越界”

部分餐厅为提升营收，设置高难度考核（如 “月均单桌消费需达 200 元，未达标扣 500 元”）。员工为避免被扣钱，可能通过飞单 “凑数”—— 例如，将两桌消费合并录为一桌（虚增单桌消费），同时私吞其中一桌的钱。

五、“文化默许”：灰色地带的 “群体同化”

若餐厅管理层对飞单 “睁一只眼闭一只眼”（如认为 “员工赚点小钱能稳定团队”），或老员工带新员工 “传授飞单技巧”，会形成 “不飞单 = 吃亏” 的畸形文化。

总结：飞单的本质，不是 “员工变坏了”，而是 “管理漏洞给了变坏的机会”—— 当收入能覆盖付出、流程让飞单 “难操作”、监管让飞单 “易发现”、文化让飞单 “被唾弃”，员工自然不会选择这条 “危险的路”。