内容简介： 一个猎头和HR的简单拒绝，揭示了中国互联网企业人才观念的深层问题。通过分析岗位过度细分现象，本文探讨了战略短视、内斗文化和核心竞争力缺失如何导致企业慢性死亡，并提出了系统性的解决方案。#互联网企业 #人才招聘 #战略管理 #产品经理 #用户增长 #企业管理 #职场观察

前几天遇到一件颇为荒诞的事情。一个猎头联系我，说飞猪正在招P9级的用户增长产品经理，看了我的简历后直接说："你过去一直是做广告的啊，那这个职位不适合你。"

这话让我哭笑不得。我从2009年开始做互联网广告产品，2014年开始涉足广告匹配和优化策略，2018年到苏宁后专注流量策略，涵盖广告、推荐、用户增长和营销。难道做广告的目的不就是拉流量、促销售、增长用户吗？

我试图解释：用户增长的手段无非两种——自然流量和广告投放。自然流量需要产品本身过硬，剩下交给时间；而能够主动实现用户增长的，恰恰就是通过各大媒体平台"买流量"，这不正是广告产品人的核心能力吗？

这个猎头最终没再理我。但这件事让我意识到，当今互联网企业盲目追求短期效益，一群只会内斗、不愿脚踏实地的人把持高位，这不正是中国互联网行业走向慢性死亡的根源吗？

无独有偶，没过几天又有一个HR联系到我，说茄子快传在找海外广告系统的产品经理。看了我的简历后，这位HR挑刺儿说："你的海外广告产品经验只有一年半啊。"我真是无语了，怎么就看不到我整体的广告产品经验有16年？

坦白讲，海外和国内广告在基本原理、系统平台建设上没有什么不同。海外又不是另一个宇宙，物理规律不会发生改变不是吗？除了接入的媒体和面对的人群有区别外，在产品功能、系统架构、营销策略、所用技术层面有任何区别吗？16年的互联网广告产品经验+1年半的海外广告产品经验，搞不定一个小小的茄子快传的海外广告接入？

这两个案例让我彻底看清了当前互联网企业招聘的荒诞现状：他们不是在找能解决问题的人，而是在找标签完全匹配的"专家"。

数据显示，从2016年到2021年的5年内，共有17336家互联网企业倒闭，中小企业平均存活时间仅为2.5年，集团企业平均寿命也仅为7-8年。这种慢性死亡现象背后，正是战略短视、内斗文化和核心竞争力缺失三大深层问题的集中体现。

一、岗位割裂背后的战略短视

那两个招聘案例，典型地反映了当前互联网企业招聘中的岗位过度细分现象。第一个猎头将广告与用户增长视为两个完全独立的岗位序列，第二个HR将海外广告和国内广告当作完全不同的专业领域。这种认知割裂实际上暴露了企业战略的短视性。

正如我对那个猎头解释的：用户增长的本质是什么？无非就是研究用户特点、兴趣、爱好，然后投其所好推送用户感兴趣的内容，从而促进转化。这和广告投放的逻辑完全一致。而海外广告和国内广告的区别，更多只是媒体平台和用户群体的不同，底层的产品逻辑、系统架构、技术实现都是相通的。

广告人在各大媒体平台"买流量"的经验，恰恰是用户增长最直接、最有效的手段之一。16年的广告产品经验完全能够支撑海外广告系统的建设，因为技术和商业逻辑并不会因为地理位置的改变而发生根本性变化。

但这种岗位割裂现象在互联网行业已经成为常态。根据2025年4月发布的《互联网企业岗位细分比例》研究报告，互联网企业岗位细分程度在过去五年内提升了37%，其中广告、用户增长、推荐算法等岗位的独立性增强，但复合型岗位的比例却下降了18%。

更要命的是，这种岗位细分往往与企业战略的短期化导向相匹配，使招聘成为服务于短期KPI的工具，而非构建长期竞争力的手段。我见过某大型互联网公司为应对季度营收目标，将用户增长拆解为独立的拉新、激活、留存、变现等岗位，结果团队协作效率低下，长期用户价值被忽视。

这两个招聘案例对我背景的误解，恰恰反映了这种"填坑式招聘"思维：发现一个用户增长岗位空缺就立即寻找"用户增长专家"，需要海外广告产品经理就必须找有多年"海外广告"标签的人，完全不考虑候选人的底层能力是否匹配。这种思维下，有16年广告经验的人做不了用户增长，有16年广告经验+1年半海外经验的人也做不了茄子快传的海外广告。

这就是典型的"只见树木，不见森林"。他们看不到技能和经验的可迁移性，看不到不同岗位之间的内在联系，只会机械地对照标签。这种招聘方式不仅错失了真正有能力的人才，更反映出企业对自身业务本质的无知。

二、内斗文化：当管理层只会"向上管理"

我在开头提到的那种现象——"一群尸位素餐只会向上管理（内斗）的人把持高位"——正是互联网企业慢性死亡的第二个根源。这种内斗文化与股权结构设计、管理机制失当密切相关。

股权结构是企业治理的"骨架"，决定了管理层的决策导向和团队协作方式。在股权分散的情况下，管理层往往掌握更多控制权，但由于缺乏有效监督，容易产生短视决策。比如某些互联网公司为应对季度营收压力，盲目拆分用户增长、广告投放等岗位，导致团队内耗严重，无法形成合力。

更典型的是股权结构不当导致的控制权争夺。比特大陆因两位创始人分别持有36%和20.25%的股权，采用"双CEO联席制度"，最终导致业务分裂和股东博弈。当当网因李国庆和俞渝的夫妻股权争斗，使公司陷入长期管理混乱。真功夫因潘宇海和蔡达标各占50%的股权，最终因控制权争夺导致公司发展停滞。

这些案例告诉我们，当管理层把主要精力用在内部争斗上时，对外部人才的判断自然也会失准。那个猎头对我的拒绝，背后反映的可能正是其服务企业内部对人才认知的混乱——忙于内斗、靠媚上爬上去的管理层连广告和用户增长的关系都搞不清楚，怎么可能做出正确的战略决策？

从组织行为学角度看，这种内斗文化还体现在部门间的各种扯皮上。增长团队和产品团队互相看不顺眼，广告团队和用户运营团队各自为政。什么独立型、矩阵型、混合型组织架构，听起来都挺高大上，但关键问题是：当企业内部各部门都在抢资源、推责任时，再好的架构设计也是白搭。

三、核心竞争力缺失：只会"买流量"不会"造血"

回到我和那个猎头的对话，当我解释"用户增长的手段无非就是自然流量和广告投放"时，实际上已经点出了当前互联网企业的第三个致命问题：核心竞争力缺失。

我提到的"自然流量需要产品本身过硬，剩下交给时间"，恰恰说明了真正的核心竞争力来自产品创新和技术积累。但遗憾的是，大多数互联网企业已经失去了"造血"能力，只会依赖"买流量"来维持增长。

根据2023年1月发布的《研发投入强度与企业生存能力》研究报告，企业生存能力与研发投入强度之间呈现"U"型关系：当研发投入强度处于较低水平时，会抑制企业生存能力；而当研发投入强度达到一定水平后，会显著促进企业生存能力。然而，大多数互联网企业研发投入强度长期处于"U"型曲线的抑制区间，导致技术壁垒薄弱，难以适应市场变化。

2022年数据显示，我国规模以上互联网企业共投入研发经费771.8亿元，同比增长7.7%，但头部企业如阿里巴巴产品研发费用为138.80亿元，同比增长26.8%，远高于行业平均水平。这种分化加剧了中小互联网企业的生存危机，使其难以通过技术创新建立核心竞争力。

更要命的是人才结构失衡背后的根本问题：大量互联网企业都在赚快钱、追热点，完全不知道自己在干什么。这些公司的决策者很多其实都不清楚自己要招的这些岗位的本质是什么，目的是什么，价值是什么，基础技能需要什么，预期产出是什么。

他们的逻辑很简单粗暴：别人说AI火那我也要招AI工程师，别人说用户增长重要那我也要搞用户增长产品经理。至于这些岗位到底能给公司带来什么价值？需要什么样的技能基础？怎么衡量产出？一概不懂。反正心思都在讨好老板和内斗上了，哪有精力思考这些实际问题。

这种盲目跟风的招聘必然导致悲剧结局：花大价钱招来的人发现完全水土不服，能力根本发挥不出来，最后没有产出又被辞退，搞得一地鸡毛，企业和员工双输。我见过太多这样的案例——某公司看到别人搞AI就高薪挖了个算法专家，结果发现自己连基础数据都没有；某公司听说用户增长重要就招了个增长黑客，结果发现连用户画像都建不起来。

那两个拒绝我的招聘案例，恰恰就是这种混乱局面的产物。第一个猎头服务的企业很可能根本不知道用户增长需要什么能力，只是听说这个岗位重要就要招一个；第二个HR所在的茄子快传可能根本不清楚海外广告系统需要什么技术基础，只是看到"海外"两个字就觉得必须要有专门的"海外经验"。

他们都是按照最肤浅的理解去筛选候选人。这种招聘方式下，有真正相关经验的人反而被拒绝，最终招到的可能是一个只会说概念、没有实战经验的"专家"。更可笑的是，可能最终招到的"海外广告专家"，实际广告产品经验还不如我的零头。

互联网企业过度追求热门岗位（如用户增长产品经理、人工智能工程师）而忽视基础能力（如广告策略优化、数据挖掘）的持续投入，导致技能断层。在职位小类中，相对于招聘职位数占比前20名，平均招聘薪酬前20名中的人工智能、数据工程师与产品经理相关岗位占据更多席位。这种薪酬导向使企业资源向热门岗位倾斜，而忽视了基础能力的持续培养。

那个猎头把我这样有十多年广告技术积累的人直接pass掉，正是这种人才观念偏差的典型体现。广告技术被边缘化，企业无法从广告投放中获取长期用户价值，最终只能陷入"烧钱买流量-效果下降-继续烧钱"的恶性循环。

这就是当前互联网企业核心竞争力缺失的真实写照：决策者忙于内斗和追热点，根本无心也无力去理解业务本质；招聘变成了一场"概念游戏"，谁会说时髦词汇谁就能拿到offer；真正有价值的基础能力被忽视，企业只能依靠"买流量"苟延残喘。长此以往，这些企业除了成为那17336家倒闭企业中的一员，还能有什么别的结局？

四、成功企业的对比：谷歌和微软怎么做招聘？

与那个目光短浅的猎头形成鲜明对比的是，真正成功的企业在招聘上有着完全不同的理念。

谷歌的招聘理念值得深思。他们从不追求"专业化"的岗位细分，而是更看重候选人的学习能力和思维方式。谷歌的产品经理既要懂技术，也要懂市场，还要懂用户体验。他们的广告产品团队和搜索团队、YouTube团队之间有大量的人员流动，正是因为谷歌认识到这些看似不同的业务在底层逻辑上是相通的。这种做法让谷歌避免了岗位割裂的问题，保持了创新活力。

微软在萨提亚·纳德拉上任后的转型更是经典案例。他彻底改变了微软内部"叠叠乐"文化（Stack Ranking），不再让员工互相竞争，而是鼓励协作。微软现在的招聘更注重成长型思维（Growth Mindset），而不是固定的技能标签。他们的云计算部门Azure能够快速崛起，很大程度上就是因为打破了部门壁垒，让原本做Office的人、做Windows的人都能转入云计算领域。

最让我印象深刻的是，这些公司都有一个共同特点：他们招人时更看重基础能力和学习潜力，而不是狭隘的专业标签。谷歌的工程师可能今天做搜索，明天就去做广告算法；微软的产品经理可能从Office转到Azure，再转到AI部门。这种人才流动性恰恰证明了，真正懂行的企业知道，核心能力是可以迁移的。

而且这些公司都建立了长期的人才培养体系。谷歌有著名的"20%时间"让员工自由探索，微软有内部的技能培训和轮岗机制。他们不是简单地"买流量"式招聘，而是在"造血"——培养能够适应未来变化的复合型人才。