本章以一个小测验开始：

问题1：在过去几年里，你们组织的年员工流失率是多少？ 

问题2：替换一个离职员工平均需要多少成本？

评分标准如下：如果你对这两个问题有任何答案，则通过；否则，不及格。大多数人会不及格。

公平地说，也许了解这些事情并不是你的职责。好吧，我们重新评分：如果你们组织中有人能够真正回答这两个问题，你就算通过。大多数人仍然不及格。我们避免测量流失率的原因与重度吸烟者避免与医生进行关于长寿的严肃对话相同：这是一个只会带来坏消息的大麻烦。

流失率：显而易见的成本

我们遇到的典型流失率数据范围在每年80%到33%之间，这意味着员工的平均在职时间为15至36个月。假设贵公司的流失率处于这个范围的中间水平。那么，平均每个员工在工作两年多一点后就会离开。招聘新员工的成本相当于一个月半到两个月的薪水，无论是支付给代理机构的费用，还是内部人事部门承担的成本。一旦被录用，新员工可能立即投入到项目工作中，其工时全部计入项目——这似乎没有显示任何启动成本。然而，这只是纯粹的账面虚构。我们都知道，新员工在第一天甚至更长时间内几乎是无用的，因为他们需要其他人的时间来帮助他们适应新环境。

几个月后，新员工可以做一些有用的工作；五个月内，他们就能完全投入工作。因此，合理的评估是，每招聘一名新员工大约需要三个月的损失工作时间。（显然，对于需要高度专业知识的工作，启动成本更高或高得多）。替换每个员工的总成本相当于四个月半到五个月的员工成本，约占员工在职两年全部成本的20%。

不同组织之间的流失率差异很大。我们听说有些公司的流失率为10%，而同一行业的其他公司则高达100%或更高。在竞争对手公司的经理们偶然聚集的地方，你旁边的人流失率可能比你高出两倍以上。当然，你们中的任何一个都不知道这种差异的方向，并且永远不会知道，因为至少有一人所在的公司不测量流失率。

流失率的隐藏成本

员工流失的成本约占所有人力支出的20%。但这只是流失率的显性成本。还有一个隐藏的隐性成本，可能会更加严重。

在高流失率的公司中，人们倾向于采取破坏性的短期观点，因为他们知道自己不会待很长时间。所以，如果你为你的团队争取更好的工作空间，例如，不要惊讶于遇到上级这样的回应：

“等一下，朋友。你在谈论一大笔钱。如果我们给工程师们那么多的空间、噪音保护甚至隐私，我们每个月每人可能要花费五十美元！乘以所有的工程师，这笔费用将达到数万美元。我们不能花这么多钱。我也非常重视生产力，但你有没有看到我们这个季度多么糟糕？”

显然，不可辩驳的答案是，现在投资于合理的工作环境将有助于避免未来糟糕的季度表现。但省省你的口舌吧。你遇到了一种短期视角，无论有多少不可辩驳的逻辑都无法改变它。这个人即将离开公司。短期成本确实存在，但长期收益对他们来说毫无意义。

在一个高流失率的组织中，没有人愿意采取长远的观点。如果组织是一家银行，它可能会贷款给乌干达发展公司，因为22%的利息在这季度的账目上看起来很棒。当然，UDC可能在几年内违约，但那时谁还会在这里呢？如果组织是一个开发车间，它会优化短期利益，剥削员工，忽视工作场所条件，不做任何努力来保护其唯一的真正资产——人才。如果我们以同样的方式管理农业经济，我们会立即吃掉种子玉米，明年就饿死。

如果人们只停留一两年，唯一保留最好人才的方法就是快速晋升他们。这意味着几乎新手就被提拔到第一级管理岗位。他们可能只有五年的工作经验，或许不到一年的公司经验。

这些数字让人感到不安。一个有40年职业生涯的人将花费五年时间工作，三十年时间管理。这意味着一个非常高且窄的层次结构。15%的员工在工作，85%在管理。仅10%的成本用于工人，90%用于奖励管理者。即使是马克思也没有预见到资本主义结构如此严重的头重脚轻现象。

不仅结构浪费严重且头重脚轻，底部往往是非常轻量级的人。这在整个行业中都有所体现，但在高流失率的公司尤为明显。看到一些成熟公司生产的产品是由平均年龄二十几岁、平均工作经验不足两年的员工开发的并不罕见。

许多人开始相信那些早期晋升的公司是有前途的地方。这是自然的，因为我们作为年轻的工作者渴望晋升。但从公司的角度来看，延迟晋升是一个健康的标志。在低流失率的公司，进入第一级管理职位通常需要在公司工作十年（例如，IBM的一些最强组织长期以来就是这样）。最低级别的员工平均至少有五年的经验。层次结构低且扁平。