汉捷咨询 胡红卫
企业已经越来越意识到新产品开发项目需要市场、销售、制造、采购、服务、财务等非研发部门的参与，尝试建立跨部门的项目组，安排相关人员参与项目，但是效果如何呢？在汉捷咨询对很多企业调研诊断过程中，经常听到PDT经理或产品开发项目经理们的反馈：
“相关部门人员是被动参与，有时好像是我们去求他做事情”
“市场营销、服务部门的人员往往参与更少，总是有到外面出差等理由，而且这些部门在公司地位高，我们难协调得动”
“即使来参与项目也做不了主，有什么问题都得去请示部门经理”
“部门主管不太愿意派优秀人员到项目中来，担心这样会耽误部门的日常工作”
“派到项目的人员感到部门工作任务重、更重要，因为要考核，所以参与项目的积极性不高”
“有些部门派到项目中的人员来更换，说有更紧急的事情要去救急”
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为什么非研发部门参与产品开发过程的积极性低？汉捷咨询认为，这首先是对研发概念的认识问题。传统上对产品研发的定义是把产品实体开发出来，主要关注技术实现或者功能及性能的实现。这种定义是片面的，因为产品研发的根本目的是满足客户的需求，所以应该把客户关注的需求要素都开发出来。客户关注的需求不仅包括功能及性能，还包括价格、服务、形象、渠道策略、交付方式、营销策略、使用体验等，把这些要素集合为一个整体，即构成了产品包（Offering）。因此，在IPD模式中，研发实质上是产品包的研发，而不仅是产品实体的研发。基于产品包研发的概念，那么研发就不仅是研发部门的事情，而是各部门共同负责和参与的一项综合性活动，参与产品开发过程是非研发部门的一项本职工作。
尽管树立了产品包研发的概念，非研发部门还是觉得自己主要负责已上市产品运营的各项工作，对于新产品开发工作就没有那么重视了，所以，非常有必要认识到非研发部门参与新产品开发过程的重要性。汉捷咨询认为主要体现在以下几方面：
1、共同完成产品包开发，更全面、更好地满足客户需求。市场营销部门参与前期客户需求的开发和定义，制造、服务、财务、采购等部门提出可制造性、可维护性、可采购性、目标成本等内部需求，从而形成完整清晰的产品包需求，采用并行工程的方法，由各部门构成的跨部门团队共同实现产品包需求。
2、促进新产品商业化成功。汉捷咨询发现，在传统的产品开发中，更多是关注技术实现的开发，待产品开发出来要上市时，发现相配套的营销策略、培训资料、服务规程、制造文档、物料请购等都未准备好，只能临时抱佛脚，造成这些工作做得又粗放又缓慢，导致新产品迟迟形成不了销售规模。所以，非研发部门一开始就参与开发，在过程中完成各领域的工作，将有力促进新产品商业化进程。
3、有利于非研发部门的工作规划。从产品的角度看，非研发部门也是围绕产品开展工作的，只是更多是关注已上市产品。如果在产品上市之前的新产品开发过程中非研发部门就充分参与，无疑将起到未雨绸缪的效果。
4、改进非研发部门的工作，提升专业能力。产品包开发需要非研发部门的专业能力的支撑，而非研发部门在参与开发过程中，也可以找到专业能力方面的差距和不足，尤其是与其它专业能力之间的配套要求，这无疑会不断提升各部门的专业能力。
5、培养复合性人才。非研发部门派出的人员在产品开发过程中，利用自己的专业能力开展工作和解决问题，得到部门主管的支持和辅导，而且透过跨部门团队的协同机制，与其他专业人员共同探讨、交流、解决问题，这不仅促使他们/她们专业能力不断提升，而且使他们/她们逐步具备了综合性的视野和技能。
可见，非研发部门充分、全程参与新产品开发的过程，不管对于产品绩效还是部门工作绩效都是非常有利的，的确能起到事半功倍的效果，非研发部门没有理由不重视！另外，从时间管理的角度看，已上市产品的运营工作对于非研发部门来说是重要且紧急的事情，而参与新产品开发过程是重要但非紧急的事情，按照时间管理的原则，非研发部门对于新产品开发工作应分配足够的资源和时间。