引言

在现在的公司管理里，常常能听到这样一种说法：“我用你，你才是人才；不用你，你啥都不是。” 这其实反映了一种很常见的评判人才价值的标准，就是只看公司的需求，把人才当作实现公司目标的工具。这篇研究报告，会从研究组织行为的专家角度出发，按照 “分析现象 - 批判理论 - 重建价值” 的思路，结合哲学里的存在主义和管理学知识，好好分析一下这种以权力为主导的人才观，探讨在公司权力结构下，为啥要重新看待人才价值，以及该怎么做。

现象分析：权力结构让人才价值被误解

权力结构把人才评价带偏了

在公司的权力结构里，评价人才价值往往只看对公司目标有没有贡献，这明显是把人才当工具的想法。当公司管理者用 “用你就是人才，不用就没用” 来评判人才时，其实就是把人才价值和对公司有没有用划等号了。这么做，短期内可能让公司效率变高，但时间一长，公司培养人才的机制就容易出问题。

问题主要体现在这几个方面：第一，评价人才只看短期业绩，不考虑人家以后的发展潜力；第二，把人才当成随时能换的资源，不尊重每个人独特的价值；第三，公司和人才关系不平等，人才没什么自主发展的空间，需求也没人重视。

人才流动和公司发展好不好有关系

麦肯锡 2024 年对公司发展健康程度的调查数据显示，公司内部评价人才的方式和员工离职率关系很大。要是公司评价人才只看有没有用，员工离职的可能性比那些重视人才全面发展、帮人才实现价值的公司要高很多。

领英 2023 年关于人才流动的报告说，现在全球范围内，人才换工作主要是因为想有更多职业发展机会、工作能自主一些，还有认同公司文化，不再只是为了工资福利。数据还显示，人才流动带来的直接成本，相当于一年工资的 213%，间接损失，像知识传承断档、团队协作受影响这些，更是没法估量。这说明，用权力结构下那种把人才当工具的管理方式，不光对人才价值的认识错了，还会让公司在经济上损失惨重。

理论批判：从多个角度看权力结构下的人才价值观

从马斯洛需求层次理论看

马斯洛的需求层次理论，能帮我们理解人才价值。马斯洛说，人的需求从低到高，分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求这五个层次。在权力结构下，那种把人才当工具的观点，通常只关注生理和安全方面的需求，把人才当成满足公司目标的工具，不管人家社交、得到尊重和自我实现这些高层次需求。

2015 年修订的马斯洛需求层次理论，更强调社交需求和尊重需求在现在工作环境里的重要性。修订版里说，在知识经济时代，社交需求不光是和同事搞好关系，还包括工作能自己做主、能参与公司决策；尊重需求也不只是得到别人认可，还包括实现自己内在的价值。公司要是只把人才价值当工具价值，其实就是不让人才满足高层次需求，这和现在公司管理的发展方向完全相反。

德鲁克知识工作者理论的批判

彼得・德鲁克的知识工作者理论，能帮我们从更深层面批判权力结构下的人才价值观念。德鲁克觉得，在知识经济时代，知识工作者是公司的核心资产，他们的价值，不光体现在技能和经验上，更体现在创造力、判断力和解决问题的能力上。

德鲁克还指出，在知识社会，很可能是 “公司需要知识工作者，比知识工作者需要公司更迫切”。这和传统公司与员工的关系不一样，更强调知识工作者和公司相互依赖。可 “用你就是人才，不用就没用” 这种观点，还是延续了工业时代的管理思路，把人才当成能随时替换的资源，不重视知识工作者的自主性和创造性。

德鲁克的知识工作者理论强调，知识工作者工作干得好不好，不光看公司给的资源和环境，更要看他们工作能不能自己做主、价值能不能实现。公司要是用把人才当工具的评价标准，知识工作者的创造力和潜力就很难发挥出来，这和知识经济时代对创新、创造知识的需求背道而驰。

海德格尔 “此在” 哲学的启示

海德格尔的 “此在” 哲学，从存在主义角度，让我们理解权力结构下的人才价值。海德格尔认为，人的存在不是被动、被规定好的，而是主动、有创造性的。“此在” 的本质，就在于能通过自由选择和行动，给自己的存在创造意义。

把这个哲学概念用到公司管理上，能发现权力结构下评价人才价值，常常忽略了 “此在” 的自由本质，把人才当成能被管理、控制的对象。“用你就是人才，不用就没用” 这种观点，其实就是把人才存在的意义完全交给公司需求决定，不承认人才自己能决定自身价值和意义。

从海德格尔的存在主义角度看，真正评价人才价值，得尊重人的 “此在” 本质，承认每个人都有追求自我实现、创造意义的权利，不能只把人才当满足公司需求的工具。

博弈论角度：短期好处和长期损失

从博弈论角度看，权力结构下 “用你就是人才，不用就没用” 这种人才价值观，短期内可能给公司带来一些效益，但时间长了，公司问题就大了。

短期来看，这种评价标准能很快选出符合公司当下需求的人，提高公司运转效率。可长期下去，会有这些问题：第一，人才自主性和创造性受压制，公司创新能力变差；第二，人才对公司忠诚度和归属感降低，离职的人越来越多；第三，公司文化变得太功利，没有长远发展眼光。

博弈论模型显示，在人才和公司长期互动中，要是一直用把人才当工具的权力结构，最后就会陷入 “囚徒困境”，公司和人才都得不到最好结果。所以，从长期博弈角度讲，重新建立人才价值评价体系，让公司和人才互相信任、一起发展，才是公司能持续发展的关键。

契约理论角度：评价为什么不准确

契约理论能帮我们理解权力结构下人才评价为啥不准确。根据契约理论，公司和员工之间，不管是明着的还是暗着的，都有一种契约关系，这种关系，不光有经济上的交换，还包括价值认同和长期承诺。

在权力结构下，“用你就是人才，不用就没用” 这种评价标准，其实就是把公司和员工关系简化成短期经济交换，不管契约关系里的价值层面和长期承诺。这就导致人才评价很不准确，主要体现在：第一，评价标准太功利，不看人才内在价值和发展潜力；第二，评价过程不透明、不公平，人才对评价结果不认可；第三，评价结果只用在筛选和淘汰人上，不考虑培养和发展人才。

从契约理论角度看，重新建立人才价值评价体系，得重新定义公司和人才之间的契约关系，从短期经济交换，变成长期一起创造价值，建立起互相信任、共同发展的新评价机制。

罗尔斯正义论的批判

罗尔斯的正义论，从伦理角度，批判了权力结构下的人才价值观。罗尔斯认为，社会正义最主要的原则，就是每个人都有平等的自由权利，包括追求自己理想生活的权利。把这个原则用到公司管理上，就是每个员工都应该有平等发展机会，都能实现自身价值，不能只看对公司有没有用就评判员工。

从罗尔斯的差别原则看，公司分配资源，像发展机会、培训资源这些，应该照顾到最需要的员工，这样能让公司整体发展更好。可 “用你就是人才，不用就没用” 这种评价标准，常常把资源给了短期内表现好的员工，不重视公司整体人才发展环境的投入。

罗尔斯正义论还强调，设计社会制度，应该基于 “无知之幕” 原则，就是不知道自己在社会里处于什么位置时设计制度。用到公司评价人才上，就是评价标准得对所有人都适用，不能因为评价的人有主观偏好或者权力大，就不一样。

世界经济论坛的 AI 伦理准则也强调类似原则，就是技术应用得尊重人的自主性和尊严，不能把人当成被算法决定的对象。同样，在公司管理里，评价人才也得尊重人的主体地位和尊严，不能把人当成被权力决定的工具。

价值重建：重新建立权力结构下的人才价值体系

从 “工具论” 到 “存在论” 的转变

分析了权力结构下的人才价值观，批判了相关理论后，我们得找找重新看待人才价值的办法。关键就是从把人才只当工具的 “工具论”，转变到尊重人才存在价值的 “存在论”。

从存在论角度评价人才价值，就是强调每个人都是独一无二的，有自己选择、创造价值的能力。公司应该尊重这种存在价值，给人才实现自我、创造价值的环境和机会，不能只把人才当成实现公司目标的工具。

这种转变，不是完全否定人才的工具价值，而是把工具价值放在更宽泛的存在价值框架里。在知识经济时代，人才的工具价值和存在价值常常互相促进：公司尊重人才存在价值，给人才自主发展空间，人才创造力和潜力就能更好发挥，产生更大工具价值。

组织行为学角度：重建价值的办法

从组织行为学角度看，要重新建立权力结构下的人才价值，得注意这几个关键方面：

第一，改变公司文化，从强调控制、让人服从，变成强调给员工赋能、授权。公司要鼓励员工发表意见、参与决策，给员工自主工作的空间。华为打造人才生态圈就是个成功例子，华为秉持 “以奋斗者为本” 的人才理念，给员工提供广阔发展平台和充分自主权，激发了员工创造力和潜能。

第二，改革评价人才的机制，从只看绩效，变成从多个方面评价人才价值。评价标准不能只盯着员工短期业绩，还得看长期发展潜力、创新能力、对团队的贡献等。麦肯锡研究发现，用多元评价标准的公司，通常发展更健康，员工也更满意。

第三，调整公司结构，从等级森严的权力结构，变成更扁平化、能给员工赋能的结构。富士康流水线管理模式，虽然短期内提高了生产效率，但不重视员工自主性和创造性，最后导致员工问题频发。相反，谷歌实行 20% 自由工作时间制度，让员工能拿出五分之一的时间，做自己感兴趣的研究项目，大大激发了员工创造力和创新潜能。